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商場如戰場，品牌連鎖特許這一經營模式已在國內走過了數個春秋，在這片硝煙彌漫的戰場上，多少英雄一夜成名，又有多少新星黯然失色？楊武就是那曾經輝煌一時的新星，但卻在典型的“竄貨”難題中黯淡下來。緣何筆者曰為“并非偶然”？
——原載于2007年《零售世界.案例評述》
案例原文：
一個特許品牌的衰落
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憑著敏銳的直覺，楊武能認為其中必定大有作為，于是跑到北京、上海等地考察了幾家特許經營做得比較好的幾個品牌。看到外面特許加盟蓬勃發展的景象，回來之后，楊武能決定馬上發展特許經營。一方面，他請專業人士設計特許連鎖店的店面裝修、統一標識等；另一方面，他讓玩具廠開發出一系列新品，專門在特許店里賣——這些新品是不對其他地方銷售的。
短短幾個月后，在A省的地、縣級城市，一批名為“丑小鴨”的玩具專賣店悄悄誕生。“丑小鴨”定位在6-12歲的兒童，其LOGO是一個淡黃色、胖乎乎的小鴨，頗為可愛。這就是楊武能的直營店。在這些小城市里，“丑小鴨”幾乎沒有任何競爭對手，如入無人之境，很快贏了個滿堂喝彩。取得了一些成績之后的楊武能雄心勃勃，他要進行全國擴張。
奢華的造勢運動
除了在A省的十幾家直營店，楊武能計劃在全國開展加盟店。為此，他高薪聘請了一個市場總監，來促進“丑小鴨”的品牌推廣和加盟招商。這位有著外企背景的張總監擅長“大手筆”運作。
這一天，一場由新任市場總監精心策劃的“‘丑小鴨’品牌推廣暨招商大會”在當地最具影響力的五星級酒店召開。這次會議的排場相當豪華，不僅邀請了全國近300名代理商及加盟商、當地政要、專家學者；而且專門請了當地知名劇組前來助威。如此規模宏大的造勢運動自然少不了媒體的參與，張總監專門設立的公關小組已經一一跟國內主流媒體對接上了。不過幾日，關于“丑小鴨”的報道如紙片般飛來——“丑小鴨”一夜成名。
然而，高規格的接待、豪華的嘉賓陣容、高度集中的媒體造勢并未給蹣跚學步的“丑小鴨”插上一對飛翔的翅膀。這次耗資巨大的會議并沒有產生什么實際的效果。此次招商會，包括前期的運作費用、打廣告、嘉賓的食宿等，一趟下來花了200多萬，而實際簽約的金額不超過20萬。巨大的反差讓楊武能非常不滿，這位急性子的企業家認為問題出現在營銷策略上，他對市場部進行了大換血，把新任的市長總監降職為企劃部長，又重新招聘了一位市場總監王某，蓄積力量，準備再次啟動“丑小鴨”的推廣活動。
這次來的王總監似乎“有兩把刷子”，他關于“丑小鴨”的經營思路正中楊武能的下懷：
首先、從定位上來講。“丑小鴨”應該走上高端路線，面向一、二級城市擴張。為了配合這一策略，“丑小鴨”應該全面提升產品的檔次，以獲取更高利潤。
其次、上次招商會的失敗在于，夸大了“面子工程”和“造勢工程”而忽略了實質性的業務洽談事宜。建議“丑小鴨”今后在幾個重點城市進行輪流推廣活動，活動以“務實”為主，使加盟事宜落到實處。
“丑小鴨”變成白天鵝
那次華而不實的招商會雖然以失敗告終，但這絲毫影無損“丑小鴨”的元氣。因為，除了“丑小鴨”之外，楊武能的玩具工廠一刻不停地運轉著，這為“丑小鴨”今后變成白天鵝提供了源源不斷的現金支持。
楊武能開始了“丑小鴨”又一輪的品牌推廣活動。在王總監的建議下，楊武能親自掛帥，到全國各個省會城市進行巡回演講。這次活動顯得低調而務實：楊武能擔任品牌推廣小組組長，下設招商組、產品組、客服組。為期一個月的推廣活動結束了，由于事先策劃得比較周全，再加上楊武能極其煽情的演講，“丑小鴨”受到了很多加盟者的垂詢。而擔任招商組長的王總監憑借其出色的公關能力讓這些有加盟意向的咨詢者高高興興的付了訂金。
一個月下來，“丑小鴨”總部接受到了來自十幾個省市100多人的加盟訂金。100個加盟者，每年下來，光“加盟指導”收取的費用就要300多萬，這還不包括產品營銷、物流配送等方面的利潤。“丑小鴨”終于變成了白天鵝，這讓楊武能不勝歡喜，他論功行賞，給這次立了大功的王總監一筆不小的獎金。
在對加盟商的管理上，楊武能采取了分級管理的方法。他把加盟商分為A、B兩類，A加盟商具有發展加盟者的權利，而B類加盟商則為一般性加盟者。在最初的100多家加盟者中，楊武能挑選了16家有實力的商家作為A類加盟商，負責發展它做在地區的加盟事業。它所轄的區域每新加盟一家店，總部給它相應的提成。同時，A類加盟商還有配貨的權利，總部把產品下發到A類加盟商，由A類加盟商負責把產品分配到下屬商家。換而言之，A類加盟商不僅自己開店賺錢，還兼著“丑小鴨”產品在該地區的代理。
一封投訴信
不可否認，楊武能對經銷商的管理確實有獨到的一套。這16家A級加盟商就16棵搖錢樹，每年都能給他帶來豐厚的回報。楊武能這一切都非常滿意，對這16家A級加盟商也有著充分的信任，然而一封投訴信引起了他的警覺。
一天，楊武能收到了這樣一封電子郵件：
尊敬的楊總：
我是B省BH市的加盟商W。我于三個月前跟貴公司簽訂了加盟合同，并且繳納加盟指導費、保證金、首批貨款、備用金等共15萬元。在我繳費一個禮拜后，總部派人來對我員工進行培訓，并且幫我選址、指導店面裝修等。總之，這一過程，我還是相當滿意的，尤其是總部同志專業、熱心的服務讓我堅信加盟“丑小鴨”是正確的選擇。
然而，接下來的事情讓我大失所望。按照合同的約定，在繳費后半個月內，就能收到首批貨。但我苦等了三個月，還是不見總部發貨。我曾經打電話到總部，總部的相關部門說，發貨的權利在B省的A類加盟商M某哪里。我打電話給M，得到的答復是一再拖延。后來，M連我電話也不接了。
三個月來，房租在繳、人力成本在消耗，昂貴的成本讓我不能再等了。再過半月就是學生放暑假的日子，對于玩具店來說，那可是黃金期啊。為此，我希望總部能夠盡快解決發貨問題，不然我將采取法律措施保護我的權益。
一個失望的加盟者
這封郵件讓脾氣暴躁的楊武能大為惱火。他一方面派人安撫這位憤怒的加盟商，并承諾拿上發貨；另一方面他派人徹查此事。
事情很快就水落石出。原來，B省的A級加盟商M某是無賴一個，平時也無所事事。正好家里有點閑錢，就加盟了“丑小鴨”。鑒于他雄厚的資金實力，當時迫切尋找加盟商的楊武能也沒有多加考驗，就把B省的代理權限給了他。剛開始，M還中規中矩，把B地區市場做地風聲水氣。后來，他覺得自己貢獻大，數次提出要增加提成的份額。遭到總部拒絕的滯后，他還是怠慢工作，不時扣留B級加盟商的貨，借此來向總部施壓。而這一次，他做的有點離譜：把原本應該給加盟商W的貨偷偷賣給了當地的一家小型商場。
楊武能聽了M的事情，氣得渾身發抖。他立馬取消了M的A級代理商資格，并且通報了其他地區所有的A類加盟商。其他地區的A級加盟商立馬回應：堅決擁護總部的領導！然而，這些加盟商并沒有給楊武能爭氣。隨后的一段日子里，事情接二連三得發生。問題就出在這些A類加盟商上面。他們有的為了多拿提成而盲目擴張，出現了一條街上有三家“丑小鴨”加盟店的情況；有的則利用手中的代理權把“丑小鴨”的專賣產品賣給其他商家，造成了當地專賣店和超市競爭的局面……
后來的事態發展超出楊武能的預料，隨著市場競爭加劇，一些新的特許加盟玩具店品牌在一、二線城市登陸，它們大都設計新穎、富有創意，進一步壓縮了“丑小鴨”的盈利空間。“丑小鴨”變成美麗的白天鵝之后再次被打回原形。
評述：
6大癥結，“丑小鴨”魂斷藍橋
——文：馬超
從本案例中我們可以看到，“丑小鴨”的失敗并非偶然。商場如戰場，品牌連鎖特許這一經營模式已在國內走過了數個春秋，在這片硝煙彌漫的戰場上，多少英雄一夜成名，又有多少新星黯然失色？楊武就是那曾經輝煌一時的新星，但卻在典型的“竄貨”難題中黯淡下來。緣何筆者曰為“并非偶然”？下面，筆者就將各癥結列出，為讀者品讀楊武的功敗垂成。
首次招商為何失敗？
癥結之一：缺乏宏觀認識，膽大心粗，一口吃個胖子不實際。
從文中我們看到作為“丑小鴨” 總經理的楊武，完全屬于那類典型草根企業家——有魄力、有膽識，對商業天生就有一種敏感的嗅覺。但是，這類企業家身上還存在著明顯的缺點——缺乏企業戰略規劃觀念、莽撞行事、總想一口吃個胖子。要知道，品牌連鎖特許走到今天已非上世紀90年代的“輝煌掘金期”，各行各業都在透支“招商”的“體力”，使得今日的連鎖特許已大變了一幅嘴臉。先別說楊武的一家普通玩具廠，就說是大型企業在今天來個連鎖特許，它也未必敢動輒就全國招商。因為大家都很清楚國內的現狀——“招商=找傷”。當張總監提出“奢華造勢運動”后，楊武并沒有對全國營銷市場進行縝密分析，并允許張實施該策略，這是首次招商失敗關鍵。
苦口良藥：當年邢臺的小方便面廠已經成長為目前國內最大的面業集團——華龍。可是，即使在90年代，華龍也依然遵循著由“革命根據地”向外拓展的戰略思維。從河北的各個縣城到河北全省，從河北全省到東北三省，再逐漸拓展至河南、山東……最終拓展至全國，十數年的穩健步伐才造就了今天的華龍面業。可見，華龍高層在拓展伊始就已經對整個品牌的發展進行了細致的規劃，不盲目、不貪心、打定了“吃成胖子要年頭”的思想，這才終成一番霸業。回到本文，無論是首次招商還是二次招商，失敗的關鍵就在于楊對市場拓展沒有確切的規劃，他所看到的僅僅是品牌連鎖特許能夠賺錢，于是便盲目投資，力爭短期做大做強，這就是失敗的第一癥結。如果楊換一種方式，穩扎穩打，先建立區域強勢市場，待銅墻鐵壁后在進行市場“連橫”，我想結局未必如此。
癥結之二：外國的和尚念錯經
千軍易得，一將難求。為了得一將才，楊武不惜重金聘請了外資背景的張總監，但是這外來的和尚真的會念經嗎？外資企業大多有規范的運作機制與完善的企業發展戰略規劃，在龐大的資金與現有品牌力的支持下，張總監也許能夠玩得轉。但是，在一個運作機制初級、毫無戰略規劃、資金流一般、無品牌可言的民營企業還招搬外企那一套，這經可又怎么念呢？
苦口良藥：現在的一些民營企業家對外企經理人很是垂青，這讓筆者大惑不解。要知道，你腳多大就該穿多大號的鞋——適合的才是最好的！就前些年情況來看，諸多外資企業來華后都感覺到水土不符，究其原因就是外企經理人不能很好的解讀國內市場。為此，這些外資企業招兵買馬，從國內優秀經理人中篩選將才，才終于挽回了很多市場敗局。文中的楊武，為了一口吃個胖子，盲目迷信外企經理人，最終造成選人不當，使得第一次招商落敗而回。要知道，不是你有了洋槍洋炮你就能打贏“甲午中日戰爭”，若使用得當，“小米加步槍”一樣可以將鬼子趕出中國。
二次招商為何失敗？
癥結之三：做大，不是做強。
可以講，王總監的做法很務實。這是目前招商較為行之有效的一種方法。在成功回籠300萬加盟費后，市場范圍一下拓展至全國十幾個省份，革命前景似乎一片光明。但是，楊在此時被這突如奇來的幸福沖昏了頭腦！殊不知，一個嗷嗷待敷的中型企業，一下將矛頭指向全國是多么的危險！人才配備呢？市場運做體制呢？物流與配貨呢？危機處理方法呢？售后服務呢？似乎這些都不健全吧？我們就從人才配備一個方面來說，發生了經銷商坑騙現象了，總部竟然都不知道！若不是那封電子郵件，想必楊武還蒙在鼓里。連個市場督察都沒有，還全國招商，這豈不是天大的笑話？
苦口良藥：品牌連鎖特許是一個繁雜系統的工程。這絕對不是“授權+發貨+收錢”這樣簡單！當年的三株大不大？但是它大而不強！先做大，再做強的神話時代已經結束。當今的時代是“招商=找傷”的時代，若要成功決不再如當年那般簡單。要想在紛繁的競爭中立足，就要萬事具備方能火燒赤壁。毫無疑問，王與楊務實的做法是正確的，但是本癥結就在于敗在細節。沒有完整的配套的人才體系、沒有規范的市場運作機制、沒有危機處理方法等等，這一切一切都已注定了楊武的成功只能是曇花一現。在如今的“后招商時代”里，若不能將細節做到完善，失敗將是遲早的事情！何況楊的情況更特殊，因為“丑小鴨”缺乏的不僅僅是一個細節。
癥結之四：渠道策略倒行逆施。
目前國內各行各業都已經進入了渠道扁平化的時代。而楊武倒好，封了一批封疆大吏，而且還16個！我們都知道，采取一代是前些年較為盛行的方法。這種方法的最大好處就是操作簡易、品牌商也落得清閑。但是，我們也都知道，今天的營銷界早已進入了渠道為王的時代。楊武為了鼓勵A類加盟商，一下將二次招商及配貨權下發，這無異于放虎歸山。在這種情況下，一旦A類加盟商施行竄貨、欺詐、甚至以渠道之便要挾總部，我想除非你是世界500強，否則你很少有還擊的機會。
苦口良藥：得渠道者得天下！寶潔公司為了控制渠道，甚至都將經銷商轉為了物流商的角色！他們直接把控渠道與終端，不留給經銷商任何作弊機會。當然，楊的所為我認為也屬于無奈之舉。畢竟在人員配備與運作機制不完善的情況下，他只能依托A類加盟商幫他處理繁雜的渠道事務。如果楊武的各個配備都已完善，他完全可以壓縮所有的A類加盟商為B類，將他們的權利掌控在自己的手中。如此一來，即使有個把B類加盟商鬧事，也不至于影響大局。
癥結之五：給了蘿卜，丟了大棒。
商場不是情場，不該存在什么過度信任！楊武在吃到甜頭后，把蘿卜放心的交給了這些A類商，卻將棒子扔在了一邊。難道這些人會對你忠心一生？
苦口良藥：筆者在以往的市場拓展中，始終都堅信一個法則——沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。所以筆者會命該區域的市場經理與各個經銷商保持良好的關系，無論他是否在做我公司的品牌。同時，該區域市場經理會經常掃查市場，一旦有任何動向，那么作為市場總監的我會第一時間收到。如果你敢鬧事，那么第二天你就將被解除代理商資格，并且同一天就能有人與你交接。如果楊也做到筆者這般，我想文中任何的A類商都是不敢輕舉妄動的。
癥結之六：沒有竄貨防衛機制。
文中對于楊武怎樣處理竄貨沒有正面描述。但是從那一串省略號中我們可以猜到大致的結局。沒有危機處理方法這一部分，筆者已在前面闡述，在此不再累贅。但是該如何處理竄貨呢？
苦口良藥：
第一，規范通路結構，加強監督管理。中小企業人力資源有限，但即使再有限，企業內的市場專員也應當對竄貨有著高度的捕查能力。當二、三級代理商的價格低于一級代理商的時候，當終端價格出現震蕩的時候，企業市場專員都應密切進行關注。只有對通路結構進行科學有效的監管，企業的渠道運做才能保障通暢。
第二，實行產品代碼制，便于對竄貨作出準確判斷和迅速反應。所謂代碼制是指給每個銷售區域編上一個唯一的號碼，印在產品內外包裝上，一旦發現異地產品出現，就應做出反應進行遏制。
第三，保障金制度。保證金是合同有效執行的條件，也是企業提高對竄貨經銷商威懾力的保障。如果經銷商竄貨，按照協議，企業可以扣留其保證金作為懲罰。當然，在實行保障金制度時一定要講究度，使得既能扼殺竄貨，又不至于使經銷商極度反感。
最后，筆者要說，市場競爭，不進則退。像李自成那樣做皇帝，是不會寫進編年史的。在取得一定市場成果后，企業若想常青，除了繼續穩固已有底盤外，還應不斷拓展新興市場，大力開發新品，再加上適當的廣告放量，才能最終使企業立于不敗之地。
簡介：馬超，高級職業經理人，中國品牌研究院高級研究員，中國奢侈品營銷領軍人物。曾擔任天津家世界集團廣告科科長，泛美鉆溢珠寶投資集團副總經理兼品牌總監，目前為某著名奢侈品集團品牌總監。 專長：珠寶、高級女裝、香水、手表及大型餐飲機構的企業戰略規劃、品牌發展規劃、通路組織搭建、終端實戰推廣等。 著作：在專業媒體《銷售與市場》、《銷售與管理》、《贏周刊》、《中國廣告》、《成功營銷》、《營銷學苑》、《中國制衣》、《服裝銷售與市場》、《東方企業文化》、《市場圈》、《中國黃金報》、《中國礦業報》、《大眾投資與指南》、《光彩》刊物等發表專業論文逾百篇，并在《現代營銷》、《寶玉石周刊.營銷版》開設有《馬超講壇》專欄。 聯系電話：13784033798，電子郵件：wumingcao357@yahoo.com.cn